經銷商群體(tǐ)也極端分化為(wèi)經銷商與三流經銷商，剩下的二流經銷商不是正在掙紮進入行(xíng)列，就是正在淪為(wèi)三流群體(tǐ)。如今，界限已經很(hěn)明(míng)顯，的經銷商是工廠搶着、賣場(chǎng)哄着，拿(ná)貨拿(ná)店(diàn)、營銷服務、優惠政策自然是優先選擇；三流的經銷商則是工廠不疼、賣場(chǎng)不愛(ài)，好處輪不上(shàng)，優惠看着沒份，生(shēng)存苦逼而艱難，店(diàn)面一撤再撤，撤到無店(diàn)可(kě)撤為(wèi)止。

    經銷商與三流經銷商有(yǒu)什麽區(qū)别？

    從三流到究竟有(yǒu)多(duō)遠？

    1、經銷商主動出擊

    三流經銷商被動洗牌

    如今，在僧多(duō)粥少(shǎo)的市場(chǎng)中，唯有(yǒu)主動出擊才能搶得(de)更多(duō)的粥。目前做(zuò)得(de)好的經銷商都是主動出擊的經銷商，搞促銷、掃樓、尋求設計(jì)師(shī)合作(zuò)、培訓導購員、建立服務體(tǐ)系等等，他們做(zuò)得(de)比以往更多(duō)、更主動。

    三流的經銷商恰恰相反，不是消極地觀望就是被動地等着工廠、賣場(chǎng)搞活動，但(dàn)是越被動市場(chǎng)做(zuò)得(de)越不好，市場(chǎng)做(zuò)得(de)越不好就更加被動，如此惡性循環，情況越來(lái)越糟糕，隻能被市場(chǎng)淘汰。

    “經銷商本來(lái)就過得(de)不好，生(shēng)存比較艱難，這些(xiē)被動的經銷商就更慘了，店(diàn)面隻能不斷萎縮，洗牌就更劇(jù)烈一點了。”這是一個(gè)弱肉強食競争時(shí)代，主動出擊的人(rén)才能搶得(de)更多(duō)食物，被動挨打的人(rén)則隻能看着别人(rén)把自己嘴巴裏的肉搶走。經銷商與經銷商之間(jiān)的差距就從主動與被動兩種心态與行(xíng)為(wèi)開(kāi)始拉開(kāi)。

    2、經銷商賣服務

    三流經銷商賣産品

    同樣是做(zuò)同一個(gè)品牌的産品，為(wèi)什麽有(yǒu)的經銷商做(zuò)得(de)很(hěn)好，有(yǒu)的經銷商做(zuò)得(de)很(hěn)差？原因就在于經銷商比三流經銷商做(zuò)多(duō)了一點點，不單單是賣産品還(hái)賣服務。

    一方面，現在産品的同質化越來(lái)越嚴重，産品的差異優勢正在不斷減小(xiǎo)；另一方面，消費者的消費理(lǐ)念已經發生(shēng)變化，追求的不僅僅是産品的使用價值，還(hái)有(yǒu)購買過程中的服務享受。

    這種情況下，如果你(nǐ)僅僅是賣産品，市場(chǎng)那(nà)麽多(duō)選擇，消費者為(wèi)什麽要選你(nǐ)？價格低(dī)？有(yǒu)人(rén)比你(nǐ)價格還(hái)低(dī)！現在僅僅賣産品已經行(xíng)不通(tōng)。

    現在一些(xiē)經銷商都在做(zuò)服務，它們有(yǒu)培訓的導購團隊、物流團隊、售後維護團隊等，做(zuò)到在售前給予顧客性的選購服務，在售後給予人(rén)性化的貼心服務。通(tōng)過這些(xiē)口碑服務，赢得(de)顧客的信賴與支持，顧客的信賴與口碑又将會(huì)帶來(lái)更多(duō)客戶源與銷售額。

    賣服務與賣産品是兩種經營思維的較量，很(hěn)明(míng)顯，在一個(gè)買方市場(chǎng)，創新産品服務才更有(yǒu)競争力。

    3、經銷商精耕細作(zuò)

    三流經銷商粗放粗養

    開(kāi)一個(gè)店(diàn)，請(qǐng)幾個(gè)厲害的導購員，節假日做(zuò)一些(xiē)促銷，是不是就可(kě)以把一個(gè)店(diàn)做(zuò)好？如果是放在五年前，相信這樣就可(kě)以把一個(gè)店(diàn)經營得(de)很(hěn)好，但(dàn)是放在現在，答(dá)案卻不敢肯定，而且還(hái)很(hěn)擔心。

    想要做(zuò)得(de)好，

    就得(de)精耕細作(zuò)，

    現在還(hái)像以前那(nà)樣粗養，

    不可(kě)能做(zuò)得(de)好。

    業內(nèi)人(rén)士認為(wèi)，首先是産品要精耕細作(zuò)，使産品更加适銷對路。代理(lǐ)什麽樣的産品？這種産品符不符合這個(gè)區(qū)域消費者的使用習慣？這個(gè)區(qū)域或賣場(chǎng)同品類競争的情況怎樣等等，這些(xiē)情況事先調查清楚，然後調整産品戰略、改變經營策略等，例如把一些(xiē)不适合在這個(gè)區(qū)域銷售的産品剝離，把它砍掉或放到另外一個(gè)适合的區(qū)域。這就是經銷商與三流經銷商的區(qū)别，精耕細作(zuò)與粗放粗養的差距。

    4、經銷商選廠家(jiā)看理(lǐ)念

    三流經銷商看價錢(qián)

    選擇合作(zuò)廠家(jiā)也很(hěn)重要，經銷商與三流經銷商選擇廠家(jiā)有(yǒu)什麽區(qū)别？經銷商更看重廠家(jiā)的理(lǐ)念，三流經銷商更看重價錢(qián)。

    在一個(gè)價格戰激烈的市場(chǎng)，經銷商都希望廠家(jiā)能夠給到更多(duō)的價格優惠，價錢(qián)往往是經銷商選擇合作(zuò)廠家(jiā)的決定因素，隻要給到價格足夠低(dī)，即使産品不怎麽樣也可(kě)能會(huì)代理(lǐ)，這點從一些(xiē)展會(huì)現象就可(kě)以看出，展會(huì)上(shàng)往往是價格很(hěn)低(dī)、很(hěn)優惠的廠家(jiā)簽約火(huǒ)爆。

    但(dàn)是，對經銷商來(lái)說，僅僅是看價錢(qián)是不夠的，還(hái)要看廠家(jiā)跟經銷商的合作(zuò)理(lǐ)念、快速應對市場(chǎng)處理(lǐ)問題的能力等。“如果廠家(jiā)隻是價格優惠，終端管理(lǐ)跟不上(shàng)，沒有(yǒu)合作(zuò)理(lǐ)念，經銷商開(kāi)完店(diàn)拿(ná)完貨後就不理(lǐ)經銷商死活了，這種廠家(jiā)合作(zuò)起來(lái)得(de)不償失。”

    因此，經銷商選擇具有(yǒu)合作(zuò)理(lǐ)念、能夠一起共生(shēng)共存的廠家(jiā)合作(zuò)，就有(yǒu)更多(duō)發展的機會(huì)與抗衡風險的能力。反過來(lái)，廠家(jiā)也越來(lái)越願意與的經銷商合作(zuò)，給到服務與優惠也更多(duō)。

    經銷商群體(tǐ)，作(zuò)為(wèi)中國快消生(shēng)态至關重要的環節，一直是連接廠商和(hé)消費者之間(jiān)的“橋梁”。在這個(gè)不談“互聯網”便仿佛落伍的時(shí)代，很(hěn)多(duō)人(rén)對經銷商的存在價值産生(shēng)了懷疑。

    經濟新常态和(hé)消費升級，客觀上(shàng)在倒逼經銷商改革，對于經銷商自身而言，主動出擊、主動改變，才是生(shēng)存和(hé)發展的前提。轉型無疑是痛苦的，經銷商到底何去何從？

    經銷商擁有(yǒu)豐富的現地資源優勢，包括熟絡的人(rén)脈關系、相對低(dī)廉的物流和(hé)服務等運營成本、與終端長期良好的客情關系、可(kě)以準确把握區(qū)域的消費洞察等等。首先如何在自己的優勢主場(chǎng)把市場(chǎng)做(zuò)精做(zuò)深，才是轉型的關鍵。切勿一味貪求做(zuò)大(dà)做(zuò)強，你(nǐ)哪怕在自己的區(qū)域範圍內(nèi)把細分品類做(zuò)到縣域壟斷，也可(kě)以體(tǐ)現出作(zuò)為(wèi)經銷商的存在價值。